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    PPG与ITAT教训解析:时代也需要慢企业

    2009年1月14日  中国品牌内衣网

    在PPG与ITAT的神话水落石出、泡沫尽消的时候,本土服装品牌企业进入了思考管理的新阶段,不得不说PPG与ITAT的败笔对于中国服装行业来讲不算是件坏事。

      电子商务与新模式这两个时髦字眼曾经一度“忽悠”得让业内外传媒眼前一亮。但是,中国服装行业里一些颇具慧眼、老谋深算的“老酋长”、“老土司”却早在两年前就放过话,说他们“好不了多长时间”。

      其实不要说行业里的老牌企业家了,就是一些业内资深的记者也有一定的预感。“PPG与ITAT,这两个有着古怪英文名字的新公司,近两年搅的中国服装零售业骚动不安。可是一个好的品牌,一个优秀的企业,吆喝出来的新模式就可以催生出来的。”一位业内资深专家曾经说过。

      广告催生不出品牌

      对于PPG的问题,服装行业的传统人士就把话题放在物流内容上,他们表示PPG模式成功不了。首先,中国品牌服装消费最大的市场是在二线省会市场,而他们没有这些物流配送的分公司,其次,他们所说的产品周期是10天,其实达不到,传统服装产品周期是45天到60天。不是他们快不起来,而是要想快就要有过硬的上下游物流信息链,不过只要稍加了解,就知道PPG根本没有这样的信息物流渠道。再加上复杂的市场分布需求情况,PPG粗糙的电子商务很难解决所有服装商品的需求问题。

      之前只是一种质疑,而后在东窗事发的时候,便成为一种断言。

      不过,电子商务与服装真的不能融合么。事实上“非也”。怪只怪,李亮认为电子商务是万能的,而恰恰他连服装商品的运营本质都没有搞通。决定PPG成败的,是创始人李亮的心态,他手中挥舞着“IT”和“资本”两柄利刃,却忘却了产品品质,企业诚信以及财务健康。他太想要成功,以为用资本一定可以收获资本,事实上,他不清楚品牌经营,一切与管理有关。

      据悉2007年,PPG广告投入额高达2.3亿元人民币。而我们却无法知道2007年PPG的月销售额有多少。李亮本人很直接的认为广告投了多少,销售额是按照比例增长的。“这的确体现出李亮‘弱智’的一面。”一位服装企业资深操盘手这样说。

      2007年7月,PPG产品被曝光做工粗糙、褪色严重;2008年初,PPG又被曝出拖欠江苏虎豹制衣以及广东卓越织造的货款。这一切都只是PPG在运营方面的没有耐心,认为广告即可催生出相应的品牌销售额。

      一位B2C资深人士说道:“B2C最核心的问题就是:产品、服务和销售,其中产品最为重要,它关系到客户与企业的粘度,客户是否愿意做第二次购买。而产品的品质与毛利的高低则取决于企业的供应链管理和流程控制能力。”

      一个有趣的现象是,当PPG泡沫濒临破碎的危险时,市场却风起云涌地出现了30多家与PPG有着相似模式的跟随者。他们的入行似乎在表示“PPG的模式并无太大问题”,而PPG管理层的操之过急让他们无法忍受在这个行业必须付出的时间成本,想用一些短期行为迅速拉升销量,最终却让自己承担了这些做法的后遗症。

      没错,很多传媒都在李亮出事了之后分析李亮的失败原因,其中更多的因素在于:首先,产品质量很差;其次,产品物流服务跟不上;再次,产品很难在三五年里成为品牌;还有,疯狂投入广告是资金浪费……

      其实,就李亮的模式看起来,一早就会知道PPG是个缺肝少肺的“早产儿”,在横空出世之后却又因为资本投入的大,就把这个本身应该“试运营”的网站,搞成了推广过于上瘾而内幕财务混乱的“超级品牌”。
      “金融危机如同营养不良,供血不足,让本来就有症结的企业早些体现出问题,不是坏事情。”以上那位业内资深专家说,“电子商务与服装本身结合没有问题,否则优衫网、凡客不会如此快的迎头赶上。”

      虚拟模式说服不了行家

      服装同行曾经说:“ITAT如果稍微遵循一下传统行业的规律,在深圳先做好三家店,再在广州开一家店,放慢速度,把每一个环节都做好,成功的可能性是存在的。但是他太依仗投机的方法了,扩展的太快,很明显是为了上市而上市的。”

      其实,与PPG的情况一样,ITAT也是一个“着急上火”的企业。欧通国拾起了黄光裕的梦。

      2007年4月,黄光裕斥资38亿元建成“鹏润国际时尚交易中心”,试图把国美模式植入服装流通领域。他曾经自信满满。不过可惜服装行业的大佬们一点也不买这个电器渠道霸主的账,事情后来不了了之。

      鹏润时尚童渊曾经想借助服装行业媒体的力量来向服装品牌厂商开一扇门:“我们不过是把大家的资源整合起来,大家给我们一点小费。”谁知道福建某知名男装品牌操盘手就说:“我们是直营的,以店养店,是代理的也账目清楚,不用起什么哄。”

      ITAT模式的核心是“零货款、零场租、零库存”,即ITAT向上游供应链进行代销,而不用提前支付货款;其次是实行浮动的场租,就是根据每月的销售额,按比例和每一个商场结算,而非事前签订合同;最后是由供应商提供物流费用,承担库存压力。

      就是这样,欧国通称之为ITAT与上下游关系的“铁三角”。不过与鹏润的童渊一样欧通国用轻公司的模式魅力并没有感动几个上游与下游。起初起家的ITAT最早在深圳的7家店都是先支付租金再进店的,当时,也没有哪一家服装企业愿意承担风险,把货品免费寄存在ITAT销售,于是,ITAT早期销售的货品都是尾货。

      让我们用日平营销额(每平方米的销售额)和同店增长率这两个衡量零售企业最核心的指标来考验一下ITAT。一个生意好的卖场日平营销额应该在60到90元之间,行业平均水平在30元左右。据悉,欧通国公开表示目前ITAT每月每平米销售额为1000元(也就是日平营销额33.3元),不过知情者透露,实际上根本达不到这样的水平。

      而ITAT最幸运的地方就是,他融到了钱。“不断进来的风险投资能给供货商信心,让大家继续做下去,但是继续做就要继续套。雪球越滚越大,当初没有融资,这个模式撑不了多久。”一位零售业资深人士这样说。

      ITAT不是一个毛利驱动型的企业,而是规模驱动型的企业。由于他的模式是采用流水倒扣的方式,这使得它的毛利空间是死的,也就是说一个厂家的货要进他的场,ITAT要扣下所赚的货品的28%,而这28%中有15%要交给地产物业,也就是说ITAT只赚13%的差价。如果他们的运营成本低于这13%就有得赚,高了就会亏损。

      于是,ITAT必须不停扩张店面的数量。而风险投资给他们提供了资金补给。

     

    来源:中国品牌服装网

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